JIT  -  KANBAN

 

 

INTRODUCCIÓN

 

El rápido crecimiento y expansión de la industria japonesa en las últimas décadas ha sido un fenómeno de gran interés para investigadores y empresarios que han intentado descifrar el secreto de su éxito. Algunos autores consideran la excelencia japonesa como una consecuencia de la aplicación de una serie de técnicas productivas conocidas como Just in Time (JIT)¹. Otros miran el fenómeno desde una perspectiva socio-técnica, según la cual el éxito no reside solo en la aplicación de técnicas JIT, sino en la fusión de estas con el particular estilo japonés en la gestión de recursos humanos y de las relaciones con proveedores y distribuidores, el cual está en muchos casos arraigado a la propia cultura e idiosincrasia japonesa.

 

 

EL MODELO JAPONÉS

 

La filosofía JIT nace en torno al objetivo de satisfacer las necesidades del cliente instantáneamente, manteniendo una buena calidad y con el mínimo despilfarro. Esta filosofía se ha traducido en una serie de técnicas de dirección de los procesos productivos, las cuales, en algunos casos, han sido consideradas como únicas constituyentes del éxito japonés. Una de estas técnicas es el ‘kanban’, según el cual cada proceso en cadena de producción libera el flujo de la etapa precedente de acuerdo con las necesidades utilizando unas tarjetas o bien electrónicamente, pasando así de producir para stocks a producir para demanda. El método JIT envuelve también un particular modo de entender la gestión de recursos humanos y proveedores. Así pues, para describir el modelo japonés consideraremos sus características dentro de las tres principales áreas: procesos productivos, recursos humanos y proveedores.

 

 

PRODUCCIÓN

 

La distribución en la planta persigue fundamentalmente dos objetivos: minimizar el tiempo inútil de los operarios y facilitar un continuo y equilibrado flujo de productos. Por lo tanto, la utilización de líneas en forma de U ² o paralelas permiten a un operario controlar más procesos dentro de la cadena y minimizar los desplazamientos. Esta forma de regir la comunicación dentro de una cadena hace que sea la demanda la que active dicha cadena productiva en un proceso de ‘arrastre’ que posibilita la existencia de mínimos stocks.

Para mantener el flujo continuo y uniforme con esta distribución en planta es necesario mantener un nivel de producción estable y nivelado que pasa por el control y predicción del volumen de demanda.

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[1] Ver imagen página 11

[2] Ver imagen página 12

El control de calidad juega un papel esencial en producción JIT. Es introducido el concepto de Control Total de Calidad, cuya objetivo principal  es producir calidad mejor antes que detectar y retirar los productos defectuosos.

Mantener una producción flexible implica que las diferentes células sean activadas regularmente en el tiempo.

Finalmente en JIT reina un principio fundamental, la mejora continua. Este principio está siempre presente en todos los procesos, los cuales están abiertos a cambios y mejoras que son potenciados con la participación de todos a través, por ejemplo de círculos de calidad.

 

 

RECURSOS HUMANOS

 

Las características expuestas en producción requieren de trabajadores multifuncionales con capacidades para trabajar en común y fuertemente autoidentificados con la empresa de tal forma que colaboren con su mejora. El número de categorías laborales es considerablemente menor y las diferencias salariales son menos importantes que en empresas occidentales, estando basadas más en la antigüedad que en la formación o la categoría del trabajador. La comunicación vertical es más sencilla puesto que en los organigramas existen menos niveles y los propios directivos están más acostumbrados a pisar las plantas de trabajo.

 

 

PROVEEDORES

 

Los productores japoneses tienden a estar menos integrados verticalmente, dejando muchas actividades a sus proveedores y a mantener un número pequeño de ellos. A nivel operativo, pequeñas y frecuentes entregas son la clave del sistema, y pueden ser realizadas sin costo adicional debido a las relaciones de cooperación y el uso de proveedores próximos a la planta.

 

SISTEMAS DE EMPUJAR Y JALAR

 

Para comprender como difiere el método JIT del método tradicional norteamericano, debemos definir dos tipos de sistemas de producción: los sistemas de empujar y los sistemas de jalar.

Pensemos en un sistema de manufactura en el que un producto debe pasar a través de cuatro estaciones de trabajo antes de completarse. En un sistema de “empujar”, los materiales buscan su camino por el sistema, desde la estación de trabajo uno hasta la cuatro. Esto puede originar que se acumulen gigantescos inventarios de materiales en proceso.

En contraste, el método JIT es un sistema de “jalar”, en el que una estación N no produce nada a menos que se autorice su producción por la estación que le sigue inmediatamente después (N + 1).

Pasaremos a explicar una organización que se utiliza con frecuencia en un sistema de jalar: el sistema Kanban.

No podemos confundir JIT con KANBAN. El método JIT es aplicado tanto para planes de producción como para compra, el cual consiste en producir artículos u ordenar su compra justo y solamente en el instante preciso en que se los necesite. Reduce al mínimo los niveles de stock, considerando que mantener inventarios representa ineficiencia. Mientras que KANBAN funcionará efectivamente en combinación con otros elementos de JIT, tales como calendarización de producción mediante etiquetas, buena organización del área de trabajo y flujo de la producción.

 

EL SISTEMA KANBAN

 

Una empresa debe ser suficientemente flexible para adaptarse a los cambios del mercado.

 

¿Que es ser flexible? "que se acomoda a las necesidades y demanda del cliente", tanto de diseño, calidad y entrega. Uno de las problemáticas mas comunes en lo que respecta a la planeación de la producción es producir lo necesario en el tiempo necesario, influenciado tanto externa como internamente. Se busca un sistema Justo a Tiempo, en donde las instrucciones de trabajo deben ser dadas de manera constante en intervalos de tiempo variados. Lo más conveniente es hacer ordenes de lotes pequeños, este es el concepto fundamental.

Es muy importante que los trabajadores sepan qué están produciendo, qué características lleva, así como qué van a producir después y que características tendrá.

 

Cuadro de texto: Esta metodología se fundamenta básicamente en alterar el flujo de productos  (velocidad de arribo) entre una estación y la siguiente, cuando la cantidad de elementos en cola frente a esta última, supera el valor predeterminado.

 

 

 

 

 

 

 


Es un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.

 

 

FUNCIONES DE KANBAN

 

Son dos las funciones principales de KANBAN: Control de la producción y mejora de los procesos.

Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegarán en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fábrica y si es posible incluyendo a los proveedores.

Por la función de mejora de los procesos se entiende la facilitación de mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN, esto se hace a través de técnicas ingenieriles.

Básicamente KANBAN nos servirá para lo siguiente:

 

1.  Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.

2.  Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de trabajo.

3.  Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya   empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario.

 

 

 

Otra función de KANBAN es la de movimiento de material, la etiqueta KANBAN se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrán los siguientes puntos:

 

1.      Eliminación de la sobreproducción.

2.      Prioridad en la producción, el KANBAN con mas importancia se pone primero que los demás.

3.      Se facilita el control del material.

 

ARTÍCULOS VITALES

 

Hay tres tipos de artículos que son vitales para instituir el método JIT a través del sistema Kanban:

 

ü     · Envases o Contenedores: Cada envase contiene un número normal de partes, el cual es menor que el 10% de las necesidades diarias de esa parte. Con lo que se mantiene relativamente pequeño el lote.

 

ü     · Tarjetas de movimiento o de traspaso: Se usan para autorizar el movimiento de un contenedor entre dos operaciones sucesivas. Un contenedor no puede moverse a menos que se le fije una tarjeta de movimiento .

 

ü     · Tarjetas de producción: Se utilizan para autorizar la producción de un contenedor con partes.

 

Hay un conjunto separado de contenedores, tarjetas de movimiento y tarjetas de producción para cada flujo posible de materiales.

 

 

REGLAS DEL SISTEMA

 

 Cada contenedor debe tener siempre una tarjeta, de movimiento o de producción, fija a el.

Nunca se mueve un contenedor a menos que tenga una tarjeta de movimiento fija a el.

Nunca se comienza a producir sin que un contenedor tenga una tarjeta de producción.

Un contenedor debe tener siempre un número “estándar” de partes.

No se necesitan usar “tarjetas”. Se puede usar cualquier tipo de señal para indicar el inicio de la producción. Lo que importa es que la señal para producir provenga de una estación que esté flujo debajo de la estación que va producir.

Tratemos de determinar en teoría, cuantas tarjetas de movimiento y de producción se necesitan para permitir que la planta cumpla con la demanda diaria sin mantener inventario innecesario. Nos enfocaremos al material que se mueve entre las estaciones 3 y 4:

 

 

C  = número de partes en cada contenedor(menos el 10% de las necesidades diarias). En nuestra nomenclatura b, se define como efecto Bulk Service de Arribo.

 

Tm = tiempo en días, que tarda el operador en ir de la estación 4 a la estación 3 por un contenedor y regresar con el a la estación 4. En nuestra nomenclatura Ws, se define como el tiempo esperado total de permanencia en el sistema para cada cliente(incluido el tiempo de servicio).

 

Tp =  tiempo en días, necesario para producir un contenedor con C partes en la estación 3. En nuestra nomenclatura Ts, tiempo de servicio por cliente .

 

M = número de tarjetas de movimiento.

 

D = demanda diaria de partes producidas en la estación 3.

 

P = número de tarjetas de producción.

 


¿Cuántas tarjetas de movimiento se necesitan?:

 

 

 


¿Cuántas tarjetas de producción necesitan?:


 

 

 


Para que sean válidas esas fórmulas, debemos suponer que no hay variabilidad en los tiempos de movimiento y de producción, y que los recipientes estén listos para cargar siempre que un operario de la estación 4 llegue a la estación 3. Para que haya holgura en el sistema:


 

 

 


En estas últimas ecuaciones, Fs es un factor de seguridad. Si el método JIT trabaja bien, Fs debe estar cerca de 0.Si no hay frecuentemente escasez, se puede quitar una tarjeta del sistema. Con ello se reducirán los niveles de inventario, y si sigue siendo rara la escasez, se puede quitar otra tarjeta. Este proceso sigue hasta que se hayan obtenidos resultados satisfactorios: escasez rara y bajos niveles de inventario.

El método JIT tiende a ser mejor cuando la demanda es estable y los tiempos de preparación son breves.

Los menores tamaños de lote que se manejan con JIT aumentarán el número de preparaciones necesarias.

JIT es el que mas se utiliza en un ambiente de manufactura repetitiva, cuando la mayor parte de los tiempos de preparación son pequeños y se hacen muy pocos productos.

 

 

JAPÓN Y SUS PRODUCTOS

 

Las industrias Japonesas cuentan con las más alta tecnología, permitiendo una máxima eficacia y una mayor productividad.

"Productividad es el grado de eficiencia con la cual son producidos los artículos y servicios por una economía determinada. En la cual también se debe considerar la dirección o pautas del gobierno."

 

La dirección productiva de Japón se basa en la búsqueda de objetivos a LARGO PLAZO, buscan ganar primero el mercado mundial y luego los beneficios propios, ambos fundados en la productividad.

Un empleado de la compañía es considerado parte de la misma, cada uno la siente SU compañía, se mueve para resolver los problema de la mejor manera.

Las diferencias fundamentales de funcionamiento, que luego serán las diferencias en las producciones, son que mientras Japón busca con la mejora de la productividad realizar productos útiles de gran calidad, resultado obtenido por las capacidades de Desarrollo e Investigación;  Estados Unidos se basa en el Marketing para la ventas de productos se preocupan por la cáscara.

Un punto clave es la acción conjunta de GOBIERNO, NEGOCIO Y TRABAJO, que se funda en el apoyo y consulta. Se fomenta también el ahorro de los empleados, que favorece a las grandes inversiones que posibilitan el crecimiento. Como conclusión se puede decir que el mayor y más importante factor de supremacía de la productividad japonesa se basa en la DIRECCION COOPERATIVA DE SU CAPITAL HUMANO.

 

 


EL MÉTODO JIT Y SISTEMA KANBAN EN EL MUNDO

 

De lo expuesto hasta el momento podríamos decir que el método descrito es óptimo, y nos estaríamos preguntando porque no todas las fábricas productivas del mundo lo aplican para llevar a cabo sus procesos, o bien si los están aplicando porque los resultados no son tan visibles y eficiente como aquí lo describe.

El método JIT y Sistema Kanban, si bien pueden resultar simple su aplicación, se deben tener en cuenta varios aspectos para que funcionen correctamente, y conforme al fin hacia el cual fueron creados: ‘satisfacer las necesidades del cliente instantáneamente, manteniendo una calidad perfecta y con un mínimo de despilfarro ’.  Uno de los principales aspectos a tener en cuenta, en realidad el primero y fundamental, es que éste método fue pensado para una sociedad, mentalidad y cultura Japonesa (la cual fue explicada anteriormente). Todas los intentos en el resto del mundo de implementar este sistema obviaron éste primer aspecto, se limitaron a copiar su funcionamiento y a implementarlo, sin tener en cuenta un previo estudio del sistema, el saberlo, conocerlo, analizarlo no solo los aspectos productivos sino todo lo que esto implica (proveedores, procesos productivos y recursos humanos), de otra forma el sistema solo puede conducir a innumerables problemas, muchas veces mayores de aquellos que se buscaban eliminar con éste sistema, cuando se busca eliminar los costosos inventarios puede conducir por ejemplo a la formación de importantes colas frente a puestos de trabajo o producción, lo que implica un estancamiento de capital.

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