PRESENTACION DE CASOS REALES
Se presenta la resolución de casos tomados de la realidad, sugiriendo como fueron aplicados conceptos básicos que cimientan la Teoría de Espera en Cola.
En ellos se muestra como actuar (no excluyente) sobre:
1) Modificación de las tasas de arribo
2) Modificación de las tasas de despacho
3) Adecuación de los servidores que componen del Centro de Servicio
4) Empleando el efecto Bulk Service
5) Robotizar los arribos, los despachos ó ambos. Proceso determinísticos
6) Disminuir la ansiedad que genera la espera, proporcionando distracciones
7) Combinación de alguno o todos los casos anteriores
Se formula una crítica objetiva a los modelos y/o sistemas copiados. Por aquello de que "nadie es profeta en su tierra" es muy común y frecuente que nuestros empresarios, adopten o copien tecnologías provenientes de otras culturas y pretendan aplicarlas en sus empresas. Es importante recordar a quienes copien lo hecho por otros, que para copiar correctamente, primero es imprescindible saber. Quien copie sin entender lo que copia puede obtener resultados no deseados. Algo de esto sucede en nuestro país, donde se pretende imitar a los japoneses en todo lo que aquellos hagan. Un primer error que se comete con frecuencia, es no tener en consideración la diferencia cultural que existe entre los orientales y nosotros.
Los Círculos de Calidad, el método JIT, ó las Mesas de Trabajo son típicos ejemplos actuales de lo dicho arriba.
Se finaliza con una crítica dirigida a todos los que asumimos la responsabilidad de enseñar I.O. a lo largo y ancho del país. Si grandes y medianas empresas adoptan metodologías provenientes de otras latitudes, es porqué sus propios equipos técnicos son incapaces de generarlas. Además de la ineficiencia creativa, surge una carencia de conocimientos que impide advertir y prevenir respecto de las desventajas o riesgos derivadas de hacer copias indiscriminadas. Los profesionales que componen aquellos equipos técnicos, tal vez hayan sido formados por alguno de nosotros.
A fines de la década del sesenta siendo Jefe de Ingeniería de
Alpargatas SA yo iniciaba mi experiencia docente como profesor de IO en la
Universidad Argentina de la Empresa (UADE).
Un colega de la facultad que también era el Secretario de
Salud Pública de la Provincia de Buenos Aires me propuso dictar un curso sobre
Teoría de Cola para los Directores de
Hospitales del Gran Buenos Aires, invitación que acepté con entusiasmo.
A partir de un determinado momento, los Directores de los
Hospitales de Quilmes, Morón, Vicente López, Avellaneda, etc., concurrirían al
Policlínico San Martín (ubicado en la ciudad homónima) durante cuatro sábados
consecutivos, de 8.00 a 12.00 Hs. y de 14.00 a 18.00 para informarse de como
racionalizar o programar el uso de los quirófanos, aprovechando conocimientos
elementales de la Teoría de Colas.
Por algo que presentaré de inmediato es necesario destacar que
con "mis alumnos" no solo había una importante diferencia en la
formación universitaria, sino también generacional, cualquiera de ellos podría
haber sido mi padre.
Como el almuerzo se servía en el mismo establecimiento, el
primer sábado del curso el Director y el Vicedirector del Policlínico tuvieron
la deferencia de invitarme a compartir la mesa con ellos.
Después de los comentarios circunstanciales que podrían
compartirse entre personas de edad y formación tan diferente, los temas de
conversación se agotaron y el silencio se encargó de mostrarnos como extraños que
realmente éramos. Para no aburrirse los
directivos me ignoraron y comenzaron a discutir animadamente entre ellos dos
problemas (en realidad uno solo) que en esos momentos los preocupaban
sobremanera:
a)
El
gremio que nucleaba a las enfermeras amenazaba con iniciar un paro de
actividades si no se brindaba solución a la situación de extremo estrés a las
que estaban sometidas sus compañeras en especial cuando debían tomar guardia
durante el turno nocturno.
b)
Familiares
de los enfermos comenzaban a través de los medios de comunicación a poner en
conocimiento de la comunidad, el mal servicio que los internados recibían
fundamentalmente durante la noche.
El Director cuando advirtió que
me habían convertido desde hacía un buen tiempo en respetuoso y silencioso
escucha me dijo algo como esto: ¿Qué le
parece ingeniero?, las dos partes tienen razón, pero yo no tengo partida presupuestaria para colocar más enfermeras
en las salas. Un tanto confundido le contesté con otra pregunta: ¿Quiere que le estudie el caso?.
Afortunadamente tuvo el tino de no expresar lo que realmente
pensaba y me respondió con fastidio: Si tiene ganas de perder su tiempo, hágalo.
Aprovechando la buena predisposición a colaborar de uno de los
"Toma Tiempos" del Departamento de Ingeniería, concurrimos un par de
noches al Policlínico San Martín para hacer un elemental relevamiento de los
tiempos, tanto de arribo y como de servicio, en una de las salas más
conflictivas.
Tomando muy en serio aquello de " Sí tiene ganas de
perder su tiempo, hágalo" no realicé ninguna prueba de hipótesis para
constatar si el sistema era
Poisson-Exponencial, tampoco me preocupé por el tamaño de la muestra, ni nada
que tuviese mayor relación con lo aprendido en Probabilidad y Estadística. Los valores encontrados podrían no ser todo lo confiable que de ellos hubiese sido
deseable esperar, pero eran más que suficientes para realizar un diagnóstico
correcto del problema y proponer la correspondiente terapia correctiva.
El penúltimo sábado del curso le solicité una entrevista al
Director del Policlínico para hacerle conocer mis conclusiones. Me recibió muy amablemente en su despacho y
sin dejarme abrir la boca después del saludo, me dijo: ¿ Se convenció Ingeniero que esto solo se arregla poniendo más
personal?, pero eso no es posible, no hay partidas adicionales. De todas
maneras le agradezco mucho su interés por ayudarnos.
Con mucha modestia y
fundamentalmente con temeroso respeto le dije:
"Doctor, en realidad le
sobra gente, es solo cuestión de hacer un cambio en el método de trabajo....
las enfermeras no deben seguir
sectorizando y repartiéndose las zonas de atención. Todas, a su turno, debieran atender a
cualquier enferma que las necesite. Imagínese algo como esto, las enfermeras
son taxímetros, que hacen una cola ordenada en su parada de servicio. Llega un
cliente (la enferma) y ocupa al primero de la fila, entonces la cola se corre
un puesto y el que era segundo toma el lugar del primero que se fue y así siguiendo. El taxímetro desocupado vuelve y se reincorpora a su cola. Seguro que con este sistema le sobrará una enfermera"
Sin poder ocultar su sorpresa y el fastidio, allí puso fin a
la entrevista y no es del caso imaginar sus razones. Me acompañó hasta la
puerta y se despidió solo por educación.
Mi colega de la facultad y Secretario de Salud Pública,
después de escuchar mi propuesta y sus fundamentos, sugirió al Director del
Policlínico ponerla en práctica. Hasta donde tengo conocimientos los resultados
fueron ampliamente satisfactorios.
Los relevamientos nocturnos fueron hechos en una sala general
para mujeres con una capacidad para albergar cuarenta enfermas. La atención paramédica estaba delegada en
cuatro enfermeras.
Los valores encontrados
indicaban que el promedio de internas que requerían atención oscilaba
alrededor de siete en la hora. Esto
surgía de un contexto muy elemental hecho durante la estadía en la sala.
El tiempo de servicio fue tomado por el especialista,
utilizando un cronómetro centesimal de doble aguja y aplicando las técnicas
usuales en su trabajo. Esto pretende justificar que el promedio de 17 minutos
para cada atención era razonablemente
confiable.
Frente a una respuesta de atención de 3.6 enfermas hora, para
un arribo de siete, surge un factor de tráfico de 1.95. Ergo, medio en el límite podría intentarse
atenderlo con dos enfermeras, pero no cabrían dudas que con tres él servicio
funcionaría holgadamente.
¿Entonces, que estaba sucediendo?.
Algo muy simple. Por acuerdo entre las enfermeras, Angélica
atendía los llamados de la cama 1 a la 10, Magdalena de la 11 a la 20 y así
siguiendo.
En algún momento y esto sucedía
con bastante frecuencia, tres o más de las enfermas que requerían atención,
pertenecían al mismo sector, por ejemplo el 1-10 de Angélica. En esos momentos, el mini sistema que
funciona como Mono Canal entra en ruptura o muy próximo a ello por trabajar con
un Factor de Tráfico cercano o superior a la unidad. La enfermera se exaspera porqué advierte impotente que
"crecen los clientes en cola", mientras que la tercera o cuarta
enferma que requirió atención, intuye que deberá esperar "en la cola"
algo más de media hora antes de recibir atención.
Lamentablemente nadie advertía que mientras esto sucedía en la
sala, las otras tres enfermeras se entretenían pintándose las uñas, leyendo Vosotras ó él Para Ti que eran las revistas de la época.
Ahora en el año 2000 mi imaginación los traslada a cualquier
supermercado del país para preguntarles:
¿Les sucedió alguna vez llegar
con un carrito repleto de mercaderías e intentar pagar en una de las dos cajas
que estaban ociosas? ¿Sí? . Cuando la
cajera que la atendía les dijo: "Esta
es una caja rápida, solo para clientes que llevan hasta diez
artículos" ¿Qué penso?.
Como somos personas instruidas y
sumisas (sobre todo esto último), optamos por ocupar el primer lugar de la cola
frente a otra caja de las cercanías.
Al llegar nuestro turno de
atención, la cajera nos pregunta: ¿Efectivo
o Tarjeta de Crédito?. Suponiendo
que el hecho suceda después del día 20 de un mes cualquiera, nuestra respuesta
es obvia y también la de la cajera:
"Aquí solo recibimos pagos
de contado".
Cuando finalmente aceptamos integrar un lugar cualesquiera en
la fila formada delante de alguna caja que acepta tarjetas ¿a quien debemos
responsabilizar por nuestro infortunio?.
Yo le cuento:
a)
A
que el elenco gerencial del supermercado, nunca tuvo oportunidad de estudiar
Teoría de Colas, por lo tanto la desconoce.
b)
A
que los gerentes del supermercado (o algunos por lo menos), cuando debió
estudiar Teoría de Colas, nunca comprendió muy bien los "procesos de
nacimiento y muerte", las "condiciones de estado", ni
"cuando y como habilitar uno-dos...veinte cajas para atención del público". Por lo tanto, no solo la desconoce, sino
además la odia.
c)
A
que los Arquitectos no saben Teoría de Cola
d)
A
que todos copian lo que hacen los demás, pero para saber copiar es
imprescindible primero saber.
e)
A
que somos personas instruidas y sumisas
f)
A
que como docentes especialistas en el tema, no llegamos a difundir plena y
claramente que el único sistema de cola que funciona con eficacia y eficiencia
es el de "Retire su número al
entrar".
Así es la cosa, una sola fila y varios canales de atención
"potencializan" la capacidad de los servidores y se asegura un
sistema FIFO. Recién cuando se acabaron los clientes que estaban en la cola,
algún servidor puede quedar desocupado.
En síntesis, es el tipo de modelo que tratan los textos.
Hacer varias filas, una frente a cada servidor, fracciona la
velocidad de arribo repartiéndola proporcionalmente entre aquellos. Se generan varios mini sistemas de colas
simple monocanal. Ello es así siempre y
cuando el cliente pueda elegir libremente donde desea insertarse. El modelo resulta sensiblemente menos
eficiente que el otro en cuando a las condiciones de estado que se logran. De
todos modos: Funciona mal, pero
funciona.
Cuando no se cumpla que el cliente elija libremente donde
desea insertarse, se caerá en los casos en que el propio servidor es quien
"los elige o selecciona", derivándose en la mayoría de los casos en
los absurdos del Policlínico San Martín o de los Supermercados.
CASO-1
Presento un problema imaginario, que requiere conocer los conceptos básicos de la Teoría de Espera en Fila y la forma de aplicación de distintas técnicas disponibles, para poder resolverlo. Resulta muy útil para afirmar la comprensión por parte del alumnado.
"En la zona bancaria de la Capital Federal (Sarmiento al 400), hace poco más de seis meses que se habilitó un edifico de 20 pisos, dedicado exclusivamente a la actividad comercial. En las distintas oficinas desarrollan sus tareas estudios profesionales, empresas de servicios, asociaciones empresariales etc.
Recientemente tuvo lugar la primera reunión de consorcistas, con temario abierto, como consecuencia del breve tiempo transcurrido desde la inauguración.
Uno de los asistentes manifestó su preocupación por la indisciplina en que incurría reiteradamente su personal desde el mismo momento en que se produjo la mudanza a las nuevas instalaciones. El horario de ingreso debía ser a las 8.00 de la mañana, pero el personal que vivía en Quilmes, Morón, Tigre, Banfield, etc. pocas veces lo cumplía, llegando algunas veces hasta con diez minutos de retraso.
Para justificar su incumplimiento, los empleados señalaban que los dos ascensores del inmueble eran los responsables de la situación. Ellos necesitaban cerca de dos horas para trasladarse desde sus lugares de residencia hasta el trabajo y no estaban dispuestos a madrugar más para compensar la espera en la planta baja antes de poder abordar algún elevador.
Otros asistentes manifestaron que a ellos también les sucedía algo similar y que los causales aparentemente eran los mismos. Alguien manifestó que el edificio cumplía con los requisitos del Digesto Municipal de Bs. Aires que estipula un ascensor (capacidad 4 personas) cada diez pisos o fracción.
Como ya la reunión se desbordaba, se acordó formar una comisión para encargarle el estudio del caso y luego elevar sus conclusiones al plenario. Entre los presentes aceptaron integrarla un ingeniero, un contador, un abogado un arquitecto y un psicólogo, todos profesionales aptos a tales fines.
Los objetivos a cumplimentar por el grupo eran:
a) Estudiar el tema y si realmente existía un problema proponer una solución para el mismo.
b) La solución debería ser implementada dentro de un plazo breve.
c) El emprendimiento debería ser lo más económico posible para demandar el menor costo posible su prorrateo entre los consorcistas.
Como era lógico esperar, las reuniones de comisión fueron una repetición de lo acontecido con la Torre de Babel, cada profesional hablaba su propio idioma y quería imponer su criterio así que nunca llegaron a entenderse. Finalmente cada uno decidió elevar su propio aconsejamiento en minoría y que la mayoría decidiese.
Aconsejamiento del Ingeniero (Mecánico)
Conjuntamente con mis colegas hemos medido la caja dejada en el hormigón del edificio y concluimos que es perfectamente factible instalar dos coches con mayor capacidad que los actuales. También visitamos la casilla de maniobra y constatamos que cambiando el motor por otro más potente y modificando las relaciones de transmisión, podrán incrementarse las velocidades del ascenso y descenso. De la forma propuesta eliminamos el problema para siempre.
Aconsejamiento del Contador
Aprovechando que el fin de semana no se trabaja, contratamos un electricista para que al ascensor de la izquierda le anule las teclas de acceso a los pisos impares y viceversa con el otro. El lunes cundo regresemos estará todo solucionado.
Aconsejamiento del Abogado
Propongo hacer un relevamiento para constatar si el imprescindible que todas las actividades del edificio comiencen a las 8.00 de la mañana. Si fuese posible redistribuirlas cada quince minutos entre las 8.00 y las 8.30 Hs. el problema desaparece.
Aconsejamiento del Arquitecto
Aconsejo la construcción de dos maceteros para plantas y flores, uno en cada pared lateral del palier de entrada. Así realzamos el acceso y damos solución al problema que nos ocupa.
Aconsejamiento del Psicólogo
Realmente no tenía nada para proponer, pero lo sugerido por el arquitecto me resultó excelente y entonces propongo se complemente la solución colocando espejos cubriendo las paredes donde se levantarán los maceteros.
Como es de imaginar todos los participantes de sintieron sorprendidos y confundidos con las propuestas, sin saber que postura adoptar, hasta que providencialmente alguien propuso buscar un Ingeniero en Sistemas para que dictaminase.
Si hipotéticamente fuese usted el profesional elegido:
1) Cual es el orden lógico de prelación de las soluciones propuestas.
2) Cual aconsejaría elegir y porqué.
3) Como funcionaba el sistema al advertirse el problema.
4) Sobre que componente del modelo de cola baso su propuesta cada uno de los consejeros.
5) Que opina del Digesto Municipal de la ciudad de Bs. Aires y sus redactores.
Aconsejamiento del Ingeniero (Mecánico)
Instalar dos nuevos coches de mayor capacidad.
Colocar motor más potente y modificar las relaciones de transmisión.
Análisis
Mejora el valor del Factor de Uso, aumenta el valor "k del bulk service".
Con idéntico propósito aumenta la "velocidad de despacho"
Es solución pero no cumple con los puntos b/c del objetivo
Aconsejamiento del Contador
Direccionar los destinos, un ascensor a pisos impares y viceversa el otro.
Análisis
Mejora el valor del Factor de Uso, reduce el "tiempo de servicio"
La solución es
dudosa, "el canal elige al cliente". Es probable que se mantenga el
sistema actual y algunos suban un piso más y lo bajen por escalera
Aconsejamiento del Abogado
Redistribuye los horarios de entradas entre las 8.00 y las 8.30 Hs.
Análisis
Mejora el valor de Factor de Uso, reduce la "velocidad de arribo".
Es solución y cumple con todos los objetivos
Aconsejamiento del Arquitecto
Construye dos maceteros uno en cada pared lateral del palier de entrada.
Análisis
Modifica la estructura del sistema propugnando la "mono cola-multicanal"
Es solución y cumple razonablemente con todos los objetivos
Aconsejamiento del Psicólogo
Coloca dos espejos uno en cada pared lateral del palier de entrada.
Análisis
Disminuye la ansiedad
de espera, proporcionando distracción.
Dictamen del Ingeniero en Sistemas
6) Cual es el orden de las soluciones propuestas.
Aconsejamiento del Abogado
Aconsejamiento del Arquitecto
Aconsejamiento del Psicólogo
Las otras dos deben descartarse
7) Como funcionaba el sistema al advertirse el problema.
Formando colas frente a cada ascensor (multicola-multicanal) y un y >= 0.90.
8) Que opina del Digesto Municipal de la ciudad de Bs. Aires y sus redactores.
Es vetusto, necesita actualización
Fue redactado a principio del Siglo XX sin conocimientos de la Teoría de Colas
Aconsejar que la Teoría de Colas se incorpore a la currícula de arquitectura
CASO-2
El dueño de una importante línea
de colectivos de Santiago del Estero, consulta a la cátedra de I.O. preocupado
porqué nota que en las horas pico está perdiendo potenciales pasajeros.
Los coches son insuficientes. Es alto el lapso de separación
entre ellos. Se genera un estado de
impaciencia en los pasajeros que abandonan el sistema, después de un
tiempo de espera.
El sistema está funcionando con
un valor del y muy elevado y se deben encarar
medidas tendientes a disminuirlo.
1)
No
se puede ni debe intentar actuar sobre la "velocidad de arribo".
2)
Se
deben adquirir algunos vehículos más. Se está mejorando "S".
3)
Disminuir
el ocio en las cabeceras. Mejora el
"tiempo de servicio".
4)
En
los laterales del coche, adoptar solo filas de asientos unitarios. Mejora "efecto bulk service"
CASO-3
Un médico clínico consulta a la cátedra de I.O. preocupado
porqué nota que está perdiendo enfermos.
Amparado en su prestigio, solo se preocupaba en abrir el
consultorio a partir de las 16.00 Hs. y atendía por orden de llegada. Existe
una gran concentración de arribos al momento de habilitar el servicio. Se
provoca el desborde del r, superando la unidad. La fila
de espera crece desproporcionadamente. Muchos enfermos al observar su magnitud,
abandonan el sistema, otros ni siquiera ingresan, optando por regresar otro día
o incluso por cambiar de médico.
Dar turnos, actuando sobre la velocidad de arribo.
El espaciamiento entre enfermos debe guardar relación con el
"tiempo medio de atención".
Por tratarse de un sistema Mono Canal (sin posibilidad de bulk
service) se debe
procurar generar con los "tiempos de arribo" (turnos)
un r<=0.90 Esto es factible porque se ha destruido una de las condiciones
del proceso Poisson.
Los ingresos ahora tenderán a ser determinísticos, el "Factor Corrector r"
hará que el tiempo de espera, si existiese sea muy razonable.
Complementariamente es aconsejable disminuir la
ansiedad de la espera, proporcionando
distracciones.
CASO-4
Se denomina pañol al deposito de los barcos o las fábricas donde se almacenan
víveres o se guardan herramientas. Por
ejemplo a un albañil se lo provee de balde, cuchara, plomada, etc. pero cuando
necesita una escalera o una carretilla deberá buscarla en el pañol. Lo mismo
pasa con el personal de las otras especialidades.
Cierta vez el presidente de
Alpargatas SA durante una recorrida por la planta encontró que mientras un
pañolero estaba atendiendo un despacho, el otro leía una revista. Por supuesto no había nadie más en el
sistema. Molesto con la observación,
dispuso que el Dpto. de Métodos y Tiempos verificase si eran necesarias dos
personas para atender el servicio
Relacionando entre si los
valores anteriores, resulta un r = 0.90 o sea que conforme a los más
elementales conceptos de Teoría en Cola, con un pañolero alcanzaba. Eso
aconsejó el informe y eso se hizo.
Además se acompañó el cálculo del ahorro logrado:
1,20 $/h * 200 h/mes * 13
meses/año * 1.85 (cargas sociales) =
5.772 $/año
Ese, como tantos otros informes
similares que se generan en los Dptos. de Métodos y Tiempos es falso.
No solo no existe ahorro,
sino que se pierde 10 veces ese valor Un sistema Mono Cola Monocanal con un Ft = 0.90 tiene una media
de 8.00 personas en cola. Todos los que
esperan son "oficiales" con salarios por lo menos tres veces más
altos que los de un pañolero.
CTE (antes) 0.23 *
3.50 + 1.10
* 1.20 = 2.13
$/h
CTE (después) 8.00 *
3.50 + 0.10
* 1.20 = 28,12 $/h
CASO-5
Aproximadamente en abril del
2000, una empresa telefónica habilitó un sistema comprado en Francia y
orientado a agilizar la atención de los clientes que a través del 112 acudían
al Servicio de Gestión Comercial.
Todas las llamadas ingresan a un
conmutador central y desde allí son distribuidas automáticamente a una
cualesquiera de las sedes regionales, en función a una fórmula que procuraba
minimizar el tiempo de espera de los clientes hasta ser atendidos por un operador.
Las condiciones de estado son monitoreadas y promediadas permanentemente en
tiempo real
Los primeros días de
implementación fueron realmente caóticos y muchos clientes cansados de aguardar
en línea mientras escuchaban la grabación
"Para Elisa " de Beethoven, cortaban y salían molestos del
sistema.
La función de transferencia usada, era la siguiente:
T
= Factor de transferencias
Lqi
= Clientes en la cola de cierta regional “i”
Si
= Cantidad de operadores de la central “i”
tsi = Tiempo medio de atención de
cada operadora
En primer término resulta muy loable que se procure educar el oído musical de los clientes, y a la vez disminuirles la ansiedad generada por la espera en la línea. Respecto a la Función Transferencia, algunos de sus componentes tienen buena lógica:
a)
Se derivan más llamadas hacia las sedes regionales mejor
dotadas (Si).
b) También es cierto que cuanto menor sea la extensión de cola de una regional, la transferencia hacia ella debe crecer (Lqi + 1).
¿Pero y el "tsi" ? Obviamente está descolocado porque a mayor eficiencia
en la atención (menor valor de tsi), la transferencia disminuye en vez de crecer.
Como el objetivo perseguido es minimizar
el tiempo de espera del cliente en línea, aplicando los conceptos de la Teoría
de Colas, se tiene: Wq =
Lq / l
o sea que de alguna manera, si invertimos los términos de la Función de Transferencia se tendría algo comparable con ese tiempo de espera Wq.
Bueno, ya encontramos el error. En el numerador la unidad de "Lq" es personas (llamadas clientes) y la del uno
también, sino no se pueden sumar. En el denominador la unidad de "Si" también es personas (llamadas operadoras).
Entonces queda un disparate dimensional:
unidad de tiempo igual a inversa de unidad de tiempo ??
Ergo, el tiempo debe figurar en el numerador y no en el denominador. Además, la Teoría de Colas nos enseña que Wq = Lq / l o lo que es lo mismo Wq = Lq * ta con lo cual encontramos otra perla estructural, lo que interesa es la tasa de arribo de los clientes ( ta ), no el tiempo en que son atendidos.
La Función Transferencia finalmente quedó:
T
= Factor de transferencias.
Lqi
= Clientes en la cola de cierta regional “i”.
Si
= Cantidad de operadores de la central “i”.
ta = Tiempo medio de arribo de
clientes al sistema.
El "ta" es común para todas las sedes regionales porqué representa el tiempo medio arribo de clientes al sistema y se lo puede eliminar, entonces la Función Transferencia, resulta adimensional y lógica:
c)
Se derivan más llamadas hacia las sedes regionales mejor
dotadas (Si).
d) A menor extensión de cola en una regional (Lqi + 1), la transferencia de clientes hacia ella crece.
CASO-6
La industria textil proporciona
un ejemplo de espera en fila que se ajusta exactamente a la hipótesis
Poisson/Exponencial. Se da en las máquinas de hilar (continuas). Allí el algodón es sometido a un intenso
proceso de tracción y torsión que finalmente lo convierte en hilado de un
cierto título.
En forma aleatoria, a veces el
hilo se corta y el huso que lo almacena queda momentáneamente fuera de servicio
hasta que se subsane la falla. Un operario llamado "anudador", va
transitando entre las máquinas y cada vez que encuentra un hilo cortado ata sus
extremos y repone en producción al
huso.
Si el operador tarda mucho en
llegar, el huso no se inmuta porqué es inanimado y puede permanecer cualquier
tiempo en la espera. Mientras eso
sucede, una "ava-parte" de la máquina queda improductiva y además se
pierde material porque uno de los extremos cortados es "chupado" por
un sistema neumático y el algodón
conducido a una zona de desperdicios.
Los fabricantes de continuas (suizos), proporcionan
conjuntamente con estas, valores
estándares del corte de hilos y aconsejan sobre la cantidad de máquinas que
debiera atender cada "anudador", así como el camino a seguir en sus
recorridas.
El valor medio del corte de
hilos es similar en Suiza, Japón o nuestro país, vale decir que la
"velocidad de arribo" de clientes al sistema es confiable. Hay
discenso en la parte atención. El obrero suizo o el japonés gana más que el
nuestro por eso debe atender un mayor número de husos, entonces, de allí
resulta un valor elevado para el r. Una vez más, no copiar si
no se sabe. Aquí hay dos fallas:
a)
El canal elige al cliente, porqué el "anudador" solo atiende los cortes
de hilo que se producen en las máquinas de su recorrido.
b)
Como
el r es alto, mientras el "anudador" corre de un lado al
otro, habrá varios husos improductivos y se perderán unos valiosos kilogramos
de mecha de algodón que ya había sido: abierto, cardado, reunido.
Cambiar el método de trabajo. Reunir en una consola
centralizada las señales luminosas que anuncian el corte de un hilo y desde
allí y a su turno hacer partir los anudadores. (Ver PRIMERA PARTE enfermeras del Policlínico San Martín).
Hacer un equilibrio económico C1 * Lq <=
C2 * (S-r)
C1 ($/h) Costo de la producción que se pierde mas la
del material que se tira
C2 ($/h) = 1.20 Salario del
anudador.
Aplicar lo que resulte, animándose a desoír el consejo de los
suizos.
AUTOR
Ing. Alberto P.
Korstanje
E-Mail: ako@arnet.com.ar
Profesor
Titular de Investigación Operativa: UNSTA-UCSE-UTN