JIT - KANBAN
El rápido crecimiento y expansión de la industria japonesa
en las últimas décadas ha sido un fenómeno de gran interés para investigadores
y empresarios que han intentado descifrar el secreto de su éxito. Algunos
autores consideran la excelencia japonesa como una consecuencia de la
aplicación de una serie de técnicas productivas conocidas como Just in Time (JIT)¹. Otros miran el fenómeno desde una perspectiva
socio-técnica, según la cual el éxito no reside solo en la aplicación de
técnicas JIT, sino en la fusión de estas con el particular estilo japonés en la
gestión de recursos humanos y de las relaciones con proveedores y
distribuidores, el cual está en muchos casos arraigado a la propia cultura e
idiosincrasia japonesa.
La filosofía JIT nace en torno al objetivo de satisfacer las
necesidades del cliente instantáneamente, manteniendo una buena calidad y con
el mínimo despilfarro. Esta filosofía se ha traducido en una serie de técnicas
de dirección de los procesos productivos, las cuales, en algunos casos, han
sido consideradas como únicas constituyentes del éxito japonés. Una de estas
técnicas es el ‘kanban’, según el cual cada proceso en cadena de producción
libera el flujo de la etapa precedente de acuerdo con las necesidades
utilizando unas tarjetas o bien electrónicamente, pasando así de producir
para stocks a producir para demanda. El método JIT envuelve también un
particular modo de entender la gestión de recursos humanos y proveedores. Así
pues, para describir el modelo japonés consideraremos sus características
dentro de las tres principales áreas: procesos productivos, recursos humanos y
proveedores.
La distribución en la planta persigue fundamentalmente dos
objetivos: minimizar el tiempo inútil de los operarios y facilitar un continuo
y equilibrado flujo de productos. Por lo tanto, la utilización de líneas en forma de U ² o paralelas
permiten a un operario controlar más procesos dentro de la cadena y minimizar
los desplazamientos. Esta forma de regir la comunicación dentro de una cadena
hace que sea la demanda la que active dicha cadena productiva en un proceso de
‘arrastre’ que posibilita la existencia de mínimos stocks.
Para mantener el flujo continuo y uniforme con esta
distribución en planta es necesario mantener un nivel de producción estable y
nivelado que pasa por el control y predicción del volumen de demanda.
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El control de calidad juega un papel esencial en producción
JIT. Es introducido el concepto de Control Total de Calidad, cuya objetivo
principal es producir calidad mejor
antes que detectar y retirar los productos defectuosos.
Mantener una producción flexible implica que las diferentes
células sean activadas regularmente en el tiempo.
Finalmente en JIT reina un principio fundamental, la mejora
continua. Este principio está siempre presente en todos los procesos, los
cuales están abiertos a cambios y mejoras que son potenciados con la
participación de todos a través, por ejemplo de círculos de calidad.
Las características expuestas en producción requieren de trabajadores multifuncionales con capacidades para trabajar en común y fuertemente autoidentificados con la empresa de tal forma que colaboren con su mejora. El número de categorías laborales es considerablemente menor y las diferencias salariales son menos importantes que en empresas occidentales, estando basadas más en la antigüedad que en la formación o la categoría del trabajador. La comunicación vertical es más sencilla puesto que en los organigramas existen menos niveles y los propios directivos están más acostumbrados a pisar las plantas de trabajo.
Los productores japoneses tienden a estar menos integrados
verticalmente, dejando muchas actividades a sus proveedores y a mantener un número
pequeño de ellos. A nivel operativo, pequeñas y frecuentes entregas son la
clave del sistema, y pueden ser realizadas sin costo adicional debido a las
relaciones de cooperación y el uso de proveedores próximos a la planta.
Para comprender como difiere el método JIT del método
tradicional norteamericano, debemos definir dos tipos de sistemas de
producción: los sistemas de empujar y los sistemas de jalar.
Pensemos en un sistema de manufactura en el que un producto
debe pasar a través de cuatro estaciones de trabajo antes de completarse. En un
sistema de “empujar”, los materiales buscan su camino por el sistema, desde la
estación de trabajo uno hasta la cuatro. Esto puede originar que se acumulen
gigantescos inventarios de materiales en proceso.
En contraste, el método JIT es un sistema de “jalar”, en el
que una estación N no produce nada a menos que se autorice su producción por la
estación que le sigue inmediatamente después (N + 1).
Pasaremos a explicar una organización que se utiliza con
frecuencia en un sistema de jalar: el sistema Kanban.
No podemos confundir JIT con KANBAN. El método JIT es
aplicado tanto para planes de producción como para compra, el cual consiste en
producir artículos u ordenar su compra justo y solamente en el instante preciso
en que se los necesite. Reduce al mínimo los niveles de stock, considerando que
mantener inventarios representa ineficiencia. Mientras que KANBAN funcionará
efectivamente en combinación con otros elementos de JIT, tales como calendarización
de producción mediante etiquetas, buena organización del área de trabajo y
flujo de la producción.
Una empresa debe ser suficientemente flexible para adaptarse
a los cambios del mercado.
¿Que es ser flexible? "que se acomoda a las necesidades
y demanda del cliente", tanto de diseño, calidad y entrega. Uno de las
problemáticas mas comunes en lo que respecta a la planeación de la producción
es producir lo necesario en el tiempo necesario, influenciado tanto externa
como internamente. Se busca un sistema Justo a Tiempo, en donde las
instrucciones de trabajo deben ser dadas de manera constante en intervalos de
tiempo variados. Lo más conveniente es hacer ordenes de lotes pequeños, este es
el concepto fundamental.
Es muy importante que los trabajadores sepan qué están
produciendo, qué características lleva, así como qué van a producir después y
que características tendrá.
Es un dispositivo de dirección automático que nos da
información acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que
medios, y como transportarlo.
Son dos las funciones principales de KANBAN: Control de la
producción y mejora de los procesos.
Por control de la producción se entiende la integración de
los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT en la cual los
materiales llegarán en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas
de la fábrica y si es posible incluyendo a los proveedores.
Por la función de mejora de los procesos se entiende la
facilitación de mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el
uso de KANBAN, esto se hace a través de técnicas ingenieriles.
Básicamente KANBAN nos servirá para lo siguiente:
1. Poder empezar
cualquier operación estándar en cualquier momento.
2. Dar instrucciones
basadas en las condiciones actuales del área de trabajo.
3. Prevenir que se
agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario.
Otra función de KANBAN es la de movimiento de material, la
etiqueta KANBAN se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo
correctamente se lograrán los siguientes puntos:
1.
Eliminación de la
sobreproducción.
2.
Prioridad en la
producción, el KANBAN con mas importancia se pone primero que los demás.
3.
Se facilita el
control del material.
Hay tres tipos de artículos que son vitales para instituir
el método JIT a través del sistema Kanban:
ü · Envases o Contenedores: Cada envase contiene un
número normal de partes, el cual es menor que el 10% de las necesidades diarias
de esa parte. Con lo que se mantiene relativamente pequeño el lote.
ü · Tarjetas de movimiento o de traspaso: Se usan para
autorizar el movimiento de un contenedor entre dos operaciones sucesivas. Un
contenedor no puede moverse a menos que se le fije una tarjeta de movimiento .
ü · Tarjetas de producción: Se utilizan para autorizar
la producción de un contenedor con partes.
Hay un conjunto separado de contenedores, tarjetas de
movimiento y tarjetas de producción para cada flujo posible de materiales.
Cada contenedor debe
tener siempre una tarjeta, de movimiento o de producción, fija a el.
Nunca se mueve un contenedor a menos que tenga una tarjeta
de movimiento fija a el.
Nunca se comienza a producir sin que un contenedor tenga una tarjeta de producción.
Un contenedor debe tener siempre un número “estándar” de
partes.
No se necesitan usar “tarjetas”. Se puede usar cualquier
tipo de señal para indicar el inicio de la producción. Lo que importa es que la
señal para producir provenga de una estación que esté flujo debajo de la
estación que va producir.
Tratemos de determinar en teoría, cuantas tarjetas de
movimiento y de producción se necesitan para permitir que la planta cumpla con
la demanda diaria sin mantener inventario innecesario. Nos enfocaremos al
material que se mueve entre las estaciones 3 y 4:
C = número de partes
en cada contenedor(menos el 10% de las necesidades diarias). En nuestra
nomenclatura b, se define como efecto Bulk Service de Arribo.
Tm = tiempo en días, que tarda el operador en ir de la estación
4 a la estación 3 por un contenedor y regresar con el a la estación 4. En
nuestra nomenclatura Ws, se define como el tiempo esperado total de permanencia
en el sistema para cada cliente(incluido el tiempo de servicio).
Tp = tiempo en días,
necesario para producir un contenedor con C partes en la estación 3. En nuestra
nomenclatura Ts, tiempo de servicio por cliente .
M = número de tarjetas de movimiento.
D = demanda diaria de partes producidas en la estación 3.
P = número de tarjetas de producción.
¿Cuántas tarjetas de movimiento se
necesitan?:
¿Cuántas tarjetas de producción necesitan?:
Para que sean válidas esas fórmulas, debemos suponer que no
hay variabilidad en los tiempos de movimiento y de producción, y que los
recipientes estén listos para cargar siempre que un operario de la estación 4
llegue a la estación 3. Para que haya holgura en el sistema:
En estas últimas ecuaciones, Fs es un factor de seguridad.
Si el método JIT trabaja bien, Fs debe estar cerca de 0.Si no hay
frecuentemente escasez, se puede quitar una tarjeta del sistema. Con ello se
reducirán los niveles de inventario, y si sigue siendo rara la escasez, se
puede quitar otra tarjeta. Este proceso sigue hasta que se hayan obtenidos
resultados satisfactorios: escasez rara y bajos niveles de inventario.
El método JIT tiende a ser mejor cuando la demanda es
estable y los tiempos de preparación son breves.
Los menores tamaños de lote que se manejan con JIT
aumentarán el número de preparaciones necesarias.
JIT es el que mas se utiliza en un ambiente de manufactura
repetitiva, cuando la mayor parte de los tiempos de preparación son pequeños y
se hacen muy pocos productos.
Las industrias Japonesas cuentan con las más alta tecnología,
permitiendo una máxima eficacia y una mayor productividad.
"Productividad es el grado de eficiencia con la cual
son producidos los artículos y servicios por una economía determinada. En la
cual también se debe considerar la dirección o pautas del gobierno."
La dirección productiva de Japón se basa en la búsqueda de
objetivos a LARGO PLAZO, buscan ganar primero el mercado mundial y luego los
beneficios propios, ambos fundados en la productividad.
Un empleado de la compañía es considerado parte de la misma,
cada uno la siente SU compañía, se mueve para resolver los problema de la mejor
manera.
Las diferencias fundamentales de funcionamiento, que luego
serán las diferencias en las producciones, son que mientras Japón busca con la
mejora de la productividad realizar productos útiles de gran calidad, resultado
obtenido por las capacidades de Desarrollo e Investigación; Estados Unidos se basa en el Marketing para
la ventas de productos se preocupan por la cáscara.
Un punto clave es la acción conjunta de GOBIERNO, NEGOCIO Y
TRABAJO, que se funda en el apoyo y consulta. Se fomenta también el ahorro de
los empleados, que favorece a las grandes inversiones que posibilitan el
crecimiento. Como conclusión se puede decir que el mayor y más importante
factor de supremacía de la productividad japonesa se basa en la DIRECCION
COOPERATIVA DE SU CAPITAL HUMANO.
De lo expuesto hasta el momento podríamos decir que el
método descrito es óptimo, y nos estaríamos preguntando porque no todas las
fábricas productivas del mundo lo aplican para llevar a cabo sus procesos, o
bien si los están aplicando porque los resultados no son tan visibles y
eficiente como aquí lo describe.
El método JIT y Sistema Kanban, si bien pueden resultar simple
su aplicación, se deben tener en cuenta varios aspectos para que funcionen
correctamente, y conforme al fin hacia el cual fueron creados: ‘satisfacer las
necesidades del cliente instantáneamente, manteniendo una calidad perfecta y
con un mínimo de despilfarro ’. Uno de
los principales aspectos a tener en cuenta, en realidad el primero y
fundamental, es que éste método fue pensado para una sociedad, mentalidad y
cultura Japonesa (la cual fue explicada anteriormente). Todas los intentos en
el resto del mundo de implementar este sistema obviaron éste primer aspecto, se
limitaron a copiar su funcionamiento y a implementarlo, sin tener en cuenta un
previo estudio del sistema, el saberlo, conocerlo, analizarlo no solo los
aspectos productivos sino todo lo que esto implica (proveedores, procesos
productivos y recursos humanos), de otra forma el sistema solo puede conducir a
innumerables problemas, muchas veces mayores de aquellos que se buscaban
eliminar con éste sistema, cuando se busca eliminar los costosos inventarios
puede conducir por ejemplo a la formación de importantes colas frente a puestos
de trabajo o producción, lo que implica un estancamiento de capital.